山東捷科采油設備有限公司是山東科瑞控股集團與美國斯倫貝謝公司（斯倫貝謝（schlumberger）公司是全球最大的油田技術服務公司）合資公司，位于山東東營，公司致力于采油機械設備的研發與制造，產品行銷美國、中國。

山東捷科主要生產經營各型號抽油機設備、抽油桿、接箍、抽油泵及減速機等產品。目前主要交付國外股東公司的訂單為主，少部分為國內石油企業客戶。由于產品的特殊性，生產模式為按訂單生產，同時為了縮短交貨周期，滿足交貨需求，會有少量的產品和關鍵零部件有預投計劃。產品以零件采購，整機組裝為主，部分關鍵的零件為自產自用，抽油桿和接箍產品則以機加工為主。

2018年12月，美國總部開始對捷科的賬務進行審計。審計過程中發現有一個車間現場的在制品庫存沒有庫存明細帳，財務賬上有3000萬的存貨沒有實物支撐。賬怎么來的？存貨去哪了？這是一個相當嚴重的問題！

同時，由于捷科與美國總部的財務核算體系不一致，捷科采用實際成本法核算成本，而美國總部采用標準成本法核算成本，雙方核算口徑不一，對于因為賬實不符造成的存貨成本差異無法直接體現在財務報告中，導致從賬面來看，捷科已經連續三年虧損。

隨著總部的審計，公司越發的發現，按照目前捷科的成本核算體系，無法通過財務賬面數字評估其企業的真實價值。應美方總部要求，捷科的財務及成本核算體系必須要與母公司一致，以加強對捷科的成本精細化管理。

而此時，捷科方找到了用友在魯中地區的核心代理商—山東中潤信息科技有限公司，希望能夠通過信息化系統升級，解決捷科當前面臨的問題。經過雙方的持續溝通，捷科所面臨的問題基本理順完畢。隨后通過精心的準備，中潤為捷科制定了一套專業的標準成本解決方案，并由在行業內具有一定影響力的高級顧問對其進行專項“診斷”。

到此，有些朋友可能會問了。按照捷科的產品特點及業務模式，應用標準成本會不會難度有點大？從表面上看，他們這種模式是不符合標準成本應用場景的，為什么這個項目能夠成功的應用了呢。帶著這個疑問，我們在接下來，一步一步的揭開這個問題的面紗。

再返回到捷科方，在當時，客戶也了解過國內目前標準成本應用的現狀，獲知目前國內應用標準成本的企業少之又少，而能夠有能力做到標準成本體系的軟件廠商也只有用友和SAP，然而相比SAP高額的實施費用，加之通過中潤的售前演講之后，客戶對中潤區域內優秀的項目交付能力的高認可度。捷科決定確認合作，啟動項目。

項目按時啟動。中潤項目組駐廠開始一系列的項目推進，先后確立了雙方的項目組成員、制定主計劃、召開項目啟動會等等。第一階段一切塵埃落定，雙方項目組成員興致勃勃，開始開展具體的業務調研和需求分析。

隨著一個部門一個部門的詳細調研，調研的深度一步步的加強，越來越發現捷科當前存在的不僅僅是標準成本體系轉換的問題。而要最終實現成本體系轉換，就必須把已經擺在面前的一個個問題解決掉。不解決掉這些問題，就沒有標準成本應用的基礎，體系切換也就無從談起。下面，就讓我們來看看，都有哪些問題：

商務部第一個參與調研，由于之前沒有任何的信息化系統應用，信息傳遞完全依靠電子表格和郵件，對信息化系統完全沒有概念。由于客戶主要面向美國總部，數量上相對較少，日常的工作主要是訂單對接及處理等，業務上屬于比較平穩。但是，由于信息傳遞不暢，以套件銷售，散件發貨為主要形式的發貨，給日常業務造成了很大的困擾。

同樣一個型號的抽油機，不止有整機設備，還有可選配重塊、配件箱等附加產品。商務部在接單后把客戶的選配和技術要求整合，然后傳遞給技術工藝部和倉儲包裝部（物流發貨）。技術工藝部根據接收到的技術參數和選配查詢現有設計工藝和BOM，并形成生產指導。倉儲包裝則根據訂單對已完工的設備進行打包。如果中間客戶對技術參數或者選配進行了調整，而且可能多次進行調整，而商務部又沒有將信息及時共享給技術工藝部和倉儲包裝，信息出現了斷層，生產沒有進行更新，包裝沒有打包最終準確的選配，往往會引起發貨不一致。

采購部調研：采購部之前是有應用暢捷通的T6產品的。采購的流程也相對穩定。但是，采購業務員習慣于在線下做完整個的采購流程后，將采購訂單補錄到T6系統中，只為后續形成采購入庫、暫估或掛賬，財務生成應付賬款。整個采購過程不受管控，同時也沒有時效性。

生產計劃調研：生產計劃之前沒有信息化系統，完全使用電子表格進行手工計劃編制。計劃的層面只到產品級，對半成品和在制品沒有計劃，全由車間自主管控。到這里，我們找到了3000余萬的存貨，實質上就是這些沒有管理的半成品和在制品。這些存貨只用一個數字待在了存貨科目里，并沒有對應具體的明細。同時，車間之間往往會有銜接不充分，會產生你等我我等你的局面。而產能瓶頸工序造成的影響尤其明顯。

質量管理部調研：質量管理部沒有任何電子化的應用，甚至連電子表格都沒有。檢驗記錄和報告全由手工記錄，長年累積，紙質文檔積壓成山。由于質量問題去對某件物料進行追溯時，耗時耗力翻閱查詢。

倉儲部調研：倉儲部使用暢捷通的T6進行賬務管理。由于是部門內部單獨使用，在盡心盡力的記好每一筆賬的同時，多少存在為平賬而平賬的操作。尤其車間現場倉庫的物料管理。為了生產使用的便利性，產品生產的主材—各種類型型號的鋼材，以及部分備品備件，采購接收倉庫設在車間現場，沒有單獨進行物理隔離。車間下料人員或備件使用人員，再有物料使用需求時，第一時間將實物取走，但是出庫的單據并沒有及時跟倉庫管理員進行對接。倉庫管理員在獲取出庫單據進行記賬時，甚至已經過去了幾天，賬實脫離嚴重。倉庫管理員能夠及時發現的還可以及時補救，無法及時發現的只能進行強制平賬。這就導致了材料庫存始終處于不完全真實狀態。

技術工藝部調研：技術工藝部作為生產工藝和產品BOM的維護單位，受限于信息化應用水平，只能使用電子表格對部分活躍產品創建檔案。使用電子表格搭建的BOM只是簡單羅列了物料清單，沒有任何結構層次。產品工藝文件也只停留在設計圖紙上，標準工時等數據沒有系統的管理，對生產尚沒有指導意義。

基于以上調研，我們針對性的作出了深入分析，并且制定了整體的解決方案。以建立標準成本體系為基本原則，從生產計劃入手，以訂單為核心，已計劃為驅動，建立規范的產銷協同與生產計劃管理。包括MPS主生產計劃管理、產能需求計劃、物料需求規劃及物料批量計劃策略。逐漸規范物料管理，制定物料的批次管理，對產品及管件料進行序列號管理；建立規范的采購及銷售管理流程；嚴格管控倉庫的出入庫管理，做到按單入庫、按單領料；規范來料檢驗流程，先檢驗后入庫，對不良品進行及時處理，登記不良品原因；建立標準統一的物料編碼體系，規范BOM及工藝路線檔案的編制。

首先，明確銷售管理流程，以客戶銷售訂單為需求來源，商務部接單按客戶要求PTO選配生成銷售套件，形成銷售訂單。同時，為保證交期，對部分常用減速機部件進行預投，生成預測訂單。

計劃中心根據銷售訂單和預測訂單的需求來源，執行MPS主生產計劃，運算出產品及主要零部件的生產規劃，并基于此進行粗能力計劃產能檢核。根據檢核的結果反饋至各部門，尤其是商務部門，商務部門依據產能評估與客戶進行溝通，對銷售訂單進行交期調整，直至產能不再是瓶頸。計劃中心依據最終的主生產計劃進行MRP運算，跑出詳細的自制零部件生產計劃、委外計劃和原物料的采購計劃。采購部依據采購計劃進行具體的可執行采購及委外流程；生產部門根據生產計劃開始備料投產，所有車間的生產用料嚴格依據生產訂單領料，自制零部件依據生產訂單及時入庫；產品生產完工后，包裝部門按銷售訂單發貨。由此，生成一套完整的MRP閉環，避免業務脫節。

通過整個PMC生產計劃與物料控制體系的建立，最終打破了生產計劃僅限于產成品層面的局面。車間的生產變得更有計劃性，甚至一塊鋼板的下料都納入到了計劃體系中，讓車間的排產更加的從容有序。同時半成品嚴格出入庫，每一個在制都納入到了記賬范圍內，避免了整個車間半成品管理的糊涂賬。而嚴格按照生產訂單領料的物料控制方式，也讓材料領用更加規范有序，讓庫存更真實有效。

業務流程層面的問題解決了，接下來就是重點建設標準成本體系了。帶著標準成本應用場景是否符合的顧慮，最終開始了標準成本體系的搭建。

抽油機產品結構簡單，容易制造，可全天候長時間連續運行，適應地域范圍廣泛。產品功能和技術參數標準化程度比較高，產品很容易實現系列化，家族化。在一定參數范圍內的產品中，結構件通用度比較高，可以快速根據客戶需求進行選配，以滿足客戶定制化要求。大家有沒有注意到幾個點，結構簡單、標準化、通用度比較高這幾個關鍵。雖然業務模式是按單生產，但本質上是按單發貨。產品整體的是比較固定的，這也就滿足了我們標準成本體系建立的其中之一條件——產品形式穩定。

之后確定系統中具體的BOM搭建方式。按成本管理的要求，將具體產品之下，按照關鍵部件—自制零件—采購件的結構進行搭建，對車間在制狀態進行精細化劃分，方便車間現場管理，同時也是標準成本體系下，產品標準材料費構成的依據。

對分散在技術部各處的產品生產工序進行整理，確定每個產品每個加工步驟的標準工序以及其所使用的資源和標準工時，以此做為工藝路線搭建和產能計算的數據來源。協助客戶完善了工藝路線管理，基于標準工序資料和資源資料，建立每個產品具體的加工工藝路線，同時，工藝路線中的標準工時做為產品標準成本計算的依據。因為標準成本要素中的另兩個，人工費用和制造費用的計算，就是來自這里的標準工時以及費率中心指定的資源費率。

至此，既然基礎的產品數據如此重要，那么久不能不格外重視。我們針對基礎檔案的創建、變更制定了一系列的控制流程，將系統基礎檔案維護職能收歸技術部門統一管理，從流程和制度上杜絕多部門維護，口徑不統一，一物多碼的問題，保證系統內基礎檔案信息的一致性，更重要的保證標準成本體系基石的穩定性。

經過將近8個月的計算、調整、計算、優化，最終終于完成了相對穩定的標準成本版本。企業應用標準成本體系后，給捷科帶來了哪些變化呢？

首先，建立了控制體系：幫助企業建立了完整、精細的成本管控體系，即：事前成本計劃、中間過程控制、事后成本分析。第二個是簡化了核算：面對敏捷的生產組織需求，實現了生產成本在不同車間或產品間的直接轉移。簡化了核算過程，將財務人員由記賬會計向管理會計角色轉變。第三是實現了快速報價：應對多變的市場環境，通過單位標準成本表，可以有效進行成本估計，實現快速報價。第四是差異分析：通過標準成本與實際成本的差異分析，發現成本失控的環節，分析成本波動的原因。可以快速聚焦到成本波動的環節（如采購、生產）、項目（材料、人工），直觀了解波動原因（價差、量差）。最后是績效評價：基于責任明確的成本控制體系，建立客觀的績效評估體系。支持多角度的高效成本分析，為企業全盤決策、成本戰略規劃的建立與調整提供準確依據。

最終，通過標準成本系統的建立，幫助捷科建立了產品標準材料定額制定標準，以及資源費率核定方法。通過標準成本管理系統，自動進行產品標準成本計算，快速形成成本基準，為企業快速響應市場需求，快速報價以及建立成本績效考核參照系提供詳實可靠的依據。通過標準成本系統的實施，實現了企業快速核算產品成本，結構化全要素分析成本差異，快速定位管理異常。提高了企業應對風險的能力。